Buch Rezension: Manage Your Project Portfolio (J. Rothman)
Kapazität erhöhen und mehr Projekte abschliessen
Rezension/Zusammenfassung 2016, T. Speil / ca. 3.400 Wörter
Autorin: Johana Rothman
- Taschenbuch: 250 Seiten
- Verlag: O’Reilly UK Ltd.; Auflage: 1 (31. August 2009)
- Sprache: Englisch
- ISBN-10: 1934356298
- ISBN-13: 978-1934356296
- Größe und/oder Gewicht: 19 x 1,3 x 23,5 cm
- Durchschnittliche Kundenbewertung: ***** 5 Sterne (
28 Kundenrezensionen)
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Diese Notizen sind in meinen eigenen Worten und auf Deutsch verfasst (auf Basis des englischsprachigen Buchs).
Alle Rechte an den Inhalten des Buchs liegen bei den Autoren bzw. beim Verlag der jeweiligen Ausgabe!
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Rezension zum Buch
Meine Meinung: hervorragendes und sehr gedankenanregendes Buch. Johana Rothman (JR) bleibt jederzeit direkt auf der Praxisebene. Sie sind selbst „nur“ Teamleiter? Oder mittleres Management? Oder Senior Management? JR geht auf die Umsetzungsmöglichkeiten von jeder Ebene aus ein – auch unter „widrigen Umständen“, wenn das Management über Ihnen oder der Rest der Organisation nicht „mitspielt“, es keine Mission und keine Strategie gibt.
Für jemanden, der aus einer sehr konventionellen Organisation kommt wie ich, ist es ziemlich revolutionär, wenn jemand etwas sagt wie:
„In einem Buch über Projektportfolio-Management mag sich das komisch anhören, aber wenn Sie können, hören Sie auf, Projekte zu machen!“
Sie meint damit, dass es das Management der Unternehmensvorhaben deutlich vereinfacht, wenn agile Methoden und lean kombiniert werden, und Arbeitsaufträge immer für kurze Zyklen (bspw. 1 oder 2 Wochen) vergeben werden, und anschließend gemessen werden kann, wie hoch der erzeugte Nutzenbeitrag dieses Zyklus war.
Ebenso sagt sie: „jährliche Budgetfestlegungen sind Unsinn. Niemand kann so weit in die Zukunft sehen – nach spätestens 3 Monaten hat sich so viel geändert, dass Sie Ihren Zeit- und Budgetplan sowieso ändern“. Durch ihre Empfehlung, in kurzen Nutzeninkrementen zu arbeiten lassen sich auch Budgets für sehr kurze Zyklen freigeben und zuordnen.
Überschriften im Abschnitt zur Projektpriorisierung lauten z. B. „Warum Sie keinen ROI für das Ranking verwenden sollten“, bricht damit mit vielen konventionellen betriebswirtschaftlichen Sichtweisen und begründet dies auch – in der Regel damit, dass bei einer seriellen Projektbearbeitung („Wasserfall“) einfach nicht die richtigen, aussagekräftigen Informationen zu Fortschritt und Wertschöpfung des Projekts generiert werden, und man sich daher notdürftig mit Krücken behelfen muss.
Das hört sich jetzt aus dem Kontext gerissen – zumindest für mich – teilweise abgehoben an, wird von Johana Rothman aber sehr plausibel hergeleitet und in den Kontext eingebettet.
Johana Rothman möchte glasklar ihre Erfahrung rüberbringen, dass Multitasking der Tod jeder Effizienz ist. Sehr interessant fand ich hierzu ihre Aussage:
„Als ich noch eine junge Portfolio-Managerin war, war ich unheimlich stolz darauf, als meine Teams nur noch jeweils 2 Projekte parallel bearbeiteten. Schließlich war es vorher im Unternehmen normal gewesen, dass Teams 4 oder noch viel mehr parallele Projekte hatten. Und es hat auch einen gewissen Effizienzgewinn gebracht.
Aber so richtig ist die Produktivität durch die Decke gegangen, als jedes Team während eines Zyklus nur noch 1 Projekt bearbeitet hat. Die Teams haben sich dadurch voll konzentriert und untereinander geholfen, Rollen übernommen und sich tief in die Aufgabe eingedacht.“
Ebenfalls sehr angenehm an dem Buch finde ich, dass es ihr bei den empfohlenen Vorgehensweisen zwar auf hohe Konsequenz ankommt, aber die Vorgehensweisen selbst möglichst einfach (lean) sind – Portfoliomanagement ist bei Johana Rothman keine komplexes, kompliziertes und formelstarrendes Konstrukt von Kennzahlen – am liebsten ist ihr ein Kanban Board und Post Its.
Zu den Grundsätzen, die mir besonders gut gefallen haben zählen auch: Vertrauen/Zusammenarbeit, Leistung kommt nur auf Teamebene zustande, warum es einfach nicht sinnvoll und möglich ist zu versuchen, Leistung auf individueller Ebene zu messen, warum empfundene „Unfairness“ und Incentives oft zu „Tricksereien“ bezüglich der Kennzahlenbasis führen – die dann keine sinnvolle Aussage mehr liefert.
Außerordentlich wichtig ist JR auch, dass dem Portfolio eine konkrete Mission zugrunde liegt – eine klare Festlegung, was man tun will, was wichtig ist und wo man hin will, und was nicht. Auch hier wieder: falls das Unternehmen keine hat, muss man sich selbst eine für den betroffenen Bereich machen. Überhaupt benötigt jeder Bereich eine solche Mission. Daher geht sie im Buch recht ausführlich darauf ein, wie eine solche Mission aussieht, was sie ausmacht und wie man sie erstellt.
Ich war ziemlich beeindruckt von der Vielzahl an zitierten weitergehenden Büchern zu Methoden, wenn man zu bestimmten Aspekten mehr Informationen möchte. Eine Reihe davon sind von Johana Rothman selbst geschrieben worden. Jetzt könnte man sagen, dass sie dadurch nur sich selbst vermarktet, aber der Eindruck entsteht bei mir nicht groß – eher der Eindruck, dass sich Frau Rothman in ihrer Karriere und Beratertätigkeit schon mit sehr vielen Themen intensiv beschäftigt hat, die zu hervorragendem Führen und Projektmanagement (besonders im IT Kontext) gehören. U. a. auch Themen wie Auswahl und Einstellung geeigneter Mitarbeiter – ein Thema, das für viele Projektmanager und Führungskräfte wichtig ist. Und dass Sie daher auch entsprechend Bücher darüber verfasst hat. Ich vermute, einige davon werde ich in Zukunft auch noch mal lesen… sie verweist aber auch passend auf eine ganze Reihe Bücher anderer Autoren, von Allen bis Weinberg.
Sehr gut gefallen mir im Buch auch die vielen kurzen Beispiele von Projektmitarbeitern, Entwicklern, Managern etc. echter Firmen zu den jeweiligen Sachverhalten – das macht die Aussagen sehr konkret, und ist doch kürzer gehalten, als die verbreiteten Fallschilderungen in vielen amerikanischen Managementbüchern.
Das Buch (erschienen 2009) gibt es leider nur auf Englisch. Der Schreibstil ist allerdings sehr angenehm und kollegial.
JR hat einen beruflichen Background, der sich auf IT-Organisationen bezieht. Allerdings nennt sie mehrfach, dass die Ansätze in Produktions-Umgebungen genau so funktionieren.
An dieser Stelle muss ich mir noch sehr viel mehr Gedanken machen und mit anderen austauschen, da ist mir die Übertragbarkeit auf bspw. Dienstleistungsunternehmen noch nicht klar.
Sehr ungewöhnlich war für mich beim Lesen, dass ich normalerweise die für mich interessantesten und wichtigsten Stellen unterstreiche. Beim Lesen dieses Buchs habe ich mich dabei ertappt, wie ich eigentlich das ganze Buch unterstreichen wollte, weil die Passagen entweder für mich besonders interessant waren, oder ich im Kopf „ja genau! Genau so sieht es bei uns auch so aus – das sehe ich genauso!“ gedacht habe.
Diese Rezension allein wird nur bedingt aussagekräftig sein – man „muss“ einfach das ganze Buch haben und von A bis Z lesen.
Notizen
Ein Vorwort hat Tim Lister geschrieben, langjähriger beruflicher Partner von Tom DeMarco und mit ihm Autor solcher Klassiker wie Peopleware, Bärentango und Risikomanagement ist Projekt-management für Erwachsene.
Er schreibt: „… es gibt wenige Projektmanagement Bücher, die zeigen, wie man die Prioritäten richtig setzt… das Wichtigste ist doch: die wertvollsten Projekte als Erste zu bearbeiten. Lasst uns nicht Projekte starten, sondern abschließen! … Wenn du es schaffst, ein priorisiertes Portfolio zu erzeugen, hast du einen großen Schritt vorwärts gemacht. Aber Johana spornt uns zu einem noch größeren Schritt an: den Fokus auf den Abschluss von Projekten zu legen, nicht das Starten. Sie sagt: Ihre Kunden wollen Produkte, die voll sind mit gut getesteten Funktionen, die sie brauchen. … Bis der Kunde etwas erhält, hat man nichts geschaffen – nur wer geliefert hat, hat geliefert. Irgendwie sind wir ein Haufen von Startern geworden, nicht Erledigern. Viele Unternehmen haben verlernt „Nein“ zu sagen oder „Nicht jetzt“. Sie haben eine Menge unterbesetzter Projekte, die sich dahin schleppen und niemandem Wert bringen, sondern frustrieren und jede Menge Ressourcen ineffizient verschwenden. … Dieses Buch sollte in einer Gruppe gelesen werden – besonders, wenn Sie „bei Null“ anfangen. Es ist ein Buch zum Diskutieren und randvoll mit Ideen.“
Notizen
Grundlage 1: Kein Multitasking!!
Multitasking ist oft die Wurzel und Grundursache allen Übels in Projekten und Organisationen.
Johana Rothman berichtet, dass sie allein die Verantwortung übernahm, ihre Entwicklerteams zunächst auf nur 2 Projekten parallel arbeiten zu lassen, weil die restliche Organisation und das Management sich vehement dagegen wehrten. Denn schließlich gab es jede Menge wichtiger Projekte, die sofort erledigt werden mussten. Aber sie sah, dass es keinen Fortschritt gab.
Innerhalb von 2 Monaten gab es deutlich weniger „Notfälle“ in ihrem Bereich, und deutlich messbaren Fortschritt. Wenn sie es damals alleine in der Organisation geschafft hat, macht sie auch jedem Mut, der in einer ähnlichen Situation ist, dass es ebenfalls zu schaffen ist und spürbare Verbesserungen bringt, auch wenn das restliche Unternehmen sich nicht so verhält und dagegen angeht. Solche Rahmenbedingungen sind nicht ideal und es ist hart, aber es geht.
Was sollte ein Manager tun?
Ihre Definition von Managerarbeit ist:
„Ein Manager ist ein Leader, wenn er sein Team bittet, sich auf eine schaffbare Menge an Arbeit in einer angemessenen Zeit zu committen.“
Es ist ebenso wichtig, zu entscheiden, welche Arbeit nicht getan wird; sein Team vor zu viel und unwichtiger Arbeit abzuschirmen und zu schützen.
Dazu muss man kein Senior Manager sein – das geht auf jeder Hierarchiestufe.
Natürlich hilft es, wenn das Unternehmen eine Strategie hat, die in eine Mission übersetzt und über die Hierarchiestufen heruntergebrochen wurde – aber: die meisten Unternehmen haben das nicht.
Eine Mission ist fundamental wichtig für die eigene Priorisierung und Ausrichtung – also muss man sie sich selbst schaffen.
Ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskraft und Team ist fundamental wichtig.
Auf S. 168 schreibt JR noch über die Aufgaben von Managern:
„Wenn Sie ein Senior Manager sind, und Ihre Mission lautet, Chancen für das Unternehmen zu schaffen, gehört es dann dazu, Projekte zu starten? Auf jeden Fall. Gehört dann dazu, dass Sie selbst Projekte managen? Fast nie.“
Wenn Sie ein Senior Manager sind ist Ihr Job, ein unternehmensweites Umfeld zu schaffen, in dem Menschen gut arbeiten können. Sie können das nicht, wenn Sie gleichzeitig versuchen, ein Projekt zu managen – egal welches. Egal um welches Projekt es sich handelt, weisen Sie es jemandem verantwortlich zu und lassen sich berichten.
Wenn Sie im mittleren Management sind ist es Ihr Job, in Ihrem Bereich ein Umfeld zu schaffen, in dem Ihre Gruppen und Teams großartige Arbeit leisten können, und Projekte zu verfolgen, die auf der Strategie aufbauen.
Wenn Sie Teamleiter sind ist Ihr Job, Arbeitsbedingungen zu schaffen, in dem Ihr Team gut arbeiten kann, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und sich Gedanken über strategischere Aufgaben zu machen, die Ihnen das operative Arbeiten einfacher machen würden.
Als Manager ist auf allen Ebenen Ihre wichtigste Aufgabe, mit den jeweiligen Kunden Ihrer Projekte zu sprechen und abzustimmen, wo sie hinwollen.“
Portfoliomanagement und Management
Das Ergebnis von Portfoliomanagement ist laut ihrer Beschreibung:
„Was man erhält ist Management-Disziplin. Es ist die Disziplin, nach Ergebnissen zu managen, nicht nach Aktivitäten. Es ist die Disziplin, Entscheidungen zu treffen und sich solange an sie zu halten, wie sie strategisch sinnvoll bleiben. Es ist wundervoll. Aber es bedarf disziplinierter Manager.
Man erhält damit aber nicht nur Management-Disziplin, sondern auch Team-Disziplin, man erhält Teams, die sich auf eine Sache zur Zeit konzentrieren und sie abschließen.“
Was, wenn man einen seriellen Projektlebenszyklus verwendet?
JR rät an vielen Stellen im Buch dringend davon ab und benennt die Nachteile. Ein Wasserfall-Modell bedingt eine wesentlich schlechtere Steuerbarkeit und Aussagekraft über den zwischenzeitlichen Fortschritt eines Projekts.
Wenn es gar nicht anders geht rät sie dazu, wenigstens möglichst sinnvolle Zwischenergebnisse zu produzieren – je häufiger, desto besser.
Nur Projekte starten, an denen ein Team voll arbeiten kann
Wenn notwendige Mitarbeiter multitasken müssten, wird das Projekt nicht gestartet oder weiter bearbeitet – es muss auf der „unstaffed“-Liste warten, bis die Ressource wieder frei ist!
S. 32 + 33 zeigen auf, welche Resultate es hat, wenn man mit einem Projektportfolio managed, und welche Auswirkungen es hat, wenn man Projekte ohne ein Portfolio managed.
S. 40: Vorschlag für einfaches Messen des „Multitasking-Levels“ im eigenen Bereich.
5 Arten von Arbeit
JR definiert 5 Arten von Arbeit:
Periodisch, fortlaufend, Notfälle, Managementarbeit und Projektarbeit. (S. 43 f.)
Benutze keinen Gantt Chart für das Portfolio
(S. 51) Gantt Balkenpläne sind für das Porfolio einfach das falsche Tool!
Projekte committen, transformieren oder killen
S. 55 ff.
Neben Committ und Kill gibt es noch die 3. Überlegung, ob man ein Projekt so transformieren kann, dass es Committed werden sollte.
Wenn die Entscheidungsgrundlage nicht gut genug ist, kann ein Projekt „getestet“ werden – mit einem agilen Projektmodell wird es einige Wochen probeweise gestartet, und danach anhand des Fortschritts und der Geschwindigkeit entschieden.
Das Commitment ist immer nur für einen kurzen Abschnitt – bis zur Re-Evaluation des Portfolios (spätestens alle 3 Monate)!
Warum „FTE“ bei Multitasking nicht funktioniert
S. 57 f.
Wie man ein getötetes Projekt tot hält
Wie man das Steckenpferd-Projekt eines Senior Managers tötet
Ranking von Projekten – niemals allein
Aus den im Weiteren genannten Bewertungsvorgehen sollte situativ ausgewählt werden, wobei die Reihenfolge schon eine Präferenz darstellt.
Punkte zum Priorisieren verwenden
S. 71
Wenn < 8 Projekte verglichen werden sollen, verteilt jeder 10.000 Punkte; > 8 Projekte 100.000 Punkte.
Mehr als 30 Projekte sollten niemals miteinander verglichen werden – hier kann kein Mensch die Übersicht und den Argumentations-Zusammenhang in Relation zu den übrigen Projekten behalten.
Projekte nach Risiko bewerten
S. 75 ff. Projekte mit hohem Risiko können ausgesprochen wichtig für das Unternehmen sein.
Aus diesem Grund rät JR auch hier dazu, Projekte agil für kurze Zeit (timebox) laufen zu lassen, und dann die Velocity (Geschwindigkeit) und die Hindernisse zu messen und zu bewerten.
Projekte nach dem Unternehmenskontext ranken
S. 78 f.
Wenn es zu schwierig ist, Punkte zu vergeben kann es helfen, sich die Fragen zu stellen:
- Was ist für unser Unternehmen im Moment am Wichtigsten zu erreichen?
- Wer wartet am Dringendsten auf Ergebnisse von Projekten – wo drückt der Schuh am meisten?
- Welche Verschwendung wird von dem jeweiligen Projekt im Ergebnis reduziert – welches reduziert die wichtigste/meiste Veschwendung (intern oder bei externen Kunden), d. h. erzeugt am meisten Nutzen?
Die „Verschwendungs-Matrix“ zur Nutzenbewertung
Dazu kann eine Verschwendungs-Matrix erstellt werden: Welche Ineffizienz reduziert das jeweilige Projekt, wen betrifft das (wie viele, wie oft, …), wie schlimm sind die Auswirkungen oder der erreichbare Nutzen.
Gute Fragen dazu auf S. 79
Anhand der Antworten darauf wird/kann der jeweilige Kunde ihren Wert (ROI) berechnen/ausdrücken – denn schließlich ist die beste Bewertung für ein Ergebnis, welchen Wert es für den Kunden hat!
Weitere Möglichkeit: nach dem Produktlebenszyklus bewerten
S. 80
Noch andere Bewertungsmöglichkeiten – z. B. paarweiser Vergleich und Turniersystem
S. 81 f. Hört sich etwas abgefahren an, aber eigentlich ziemlich einfach.
Anm.: Enthiosys hat kollaborative Spiele zur Entscheidungsfindung, die hierauf basieren.
Warum ROI nicht sinnvoll als Vergleich ist
S. 83 Oft fehlt einfach eine verlässliche Grundlage dafür, wie viel Geld mit wie vielen Kunden mit einem bestimmten Produkt wohl verdient werden wird – das weiß niemand. Also ist es auch keine sinnvolle und verlässliche Entscheidungsbasis.
Die ideale Teamgröße
S. 72 Im Vergleich verschiedener Untersuchungen rät JR zu einer Teamgröße von 7 plus minus 2.
Vertrauen aufbauen
S. 92 ff. Kongruenz schaffen
Eine Porfolio-Evaluations Sitzung durchführen
S. 96
„Nein“ zu mehr Arbeit sagen
S. 97 f.
Auch hier ist eine der verschiedenen Möglichkeiten, 1 Timebox zu investieren, um eine bessere Praxisgrundlage für eine Entscheidung zu erhalten
Warum Jahresbudgets unsinnig sind
S. 99 ff. Stattdessen: Inkrementelle Freigabe und Entscheidung von Budgets durch/parallel zu einem agilen Projektvorgehen.
Mache – wenn irgend möglich – nie ein großes finanzielles Commitment! Erhalte dir die Flexibilität zu steuern.
Sein Gehalt bekommt man schließlich auch nicht für ein Jahr im Voraus…
„Spielchen“ im negativen Sinn
S. 101 ff.
Miniatur-Fassung eines guten Konfliktdialogs
S. 104
- Trenne Menschen und Probleme
- Fokussiere auf Interessen, nicht Positionen
- Erzeuge eine Vielzahl möglicher Lösungsoptionen
- Benutzt und einigt euch auf einen objektiven Standard, um die Ergebnisse zu bewerten
Regelmäßige Neubewertung des Portfolios
S. 107 ff.
Wie man entscheidet, wenn man weder das Projektmodell, noch die Entwicklungs Road Map oder das Budget beeinflussen kann
S. 117 ff.
Triff Entscheidungen so spät, wie es irgend sinnvoll noch möglich ist, um flexibel zu bleiben
Der Projekt-Parkplatz
S. 121 f. Ein sehr charmantes Konzept, um Projekte „aus dem Sichtfeld“ auf Wiedervorlage zu haben, die nicht gekillt werden sollten, aber auch aktuell noch nicht gestartet werden sollen oder können – ohne sie jedes Mal mit ranken zu müssen.
Die Bedeutung von Freiraum
S. 123 „Wenn Innovation für Sie wichtig ist – und warum sollte es das nicht? – gehen Sie sicher, dass Sie in der Projektplanung etwas Luft vorsehen. Wenn jeder Mitarbeiter ständig ausgelastet ist, wird niemand die Zeit haben, innovativ zu sein oder Möglichkeiten für Innovationen zu sehen. Und sie haben keine Zeit, nachzudenken. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter Zeit und Musse zum Nachdenken haben!“
Eine Portfolio-Evaluations Sitzung leiten (2)
S. 124
„Ampel-Statusreports bringen keine sinnvolle Information“
S. 125 / Anm.: Ich persönlich weiß nicht, warum ein üblicher PSB keine sinnvolle Fortschritts-Information liefern soll, wenn die Meilensteine und Aktivitäten aussagekräftig gewählt sind?
Wie stabilisiere ich das Portfolio
S. 133 ff.
Feste Zeiteinheiten (timeboxes)
Falls noch nicht mit festen Zeiteinheiten gearbeitet wird, sollte damit gestartet werden.
Stabilisiere die Anzahl parallel bearbeiteter Aufgaben (WIP)
S. 135
Die Anzahl der in einer Zeiteinheit zu bearbeitenden Aufgaben (Work in Process, WIP) sollte reduziert und standardisiert werden. Je ähnlicher die Größe der einzelnen Aufgabenpakete, desto besser wird die Schätzung und der Arbeitsfluss.
Kanban
Empfohlen werden hierfür Kanban-Boards zur Visualisierung und Arbeitsverteilung der Aufgaben im Team.
Jede Aufgabe im product backlog, der Aufgabenliste sollte als Minimum Marketable Feature (MMF) definiert werden. Jedes MMF ist die kleinste „Kunden-Nutzeneinheit“ und schafft (Kunden-/Unternehmens-) Wert.
Das Team sollte nicht mehr als ca. 7 MMF in der Warteschlange des Kanban-Boards in der Zeiteinheit haben.
Der Schlüssel dabei ist nicht die Anzahl 7, sondern zentral für Kanban ist, dass die Anzahl und Umfang an Aufgaben so bemessen ist, dass jede Aufgabe abgeschlossen werden kann, bevor die nächste angefangen wird. („One piece flow“ – auch wiederum: Vermeidung von Multitasking.) Ein möglichst gleichmäßiger Arbeitsfluss maximiert den Durchsatz von Systemen.
„Kanban im Kleinen“ – WIP im einzelnen Projekt reduzieren
„Kanban im Großen“ – die Anzahl Paralleler Projekte im Portfolio reduzieren
S. 137 Abbildung „Portfolio-Kanban“
Die „Disneyland Warteschlange“ zur Schätzung
S. 138 Für Warteschlangen mit fixer Länge (es dürfen bspw. immer nur 7 Aufgaben warten) kann aufgrund historischer Arbeitsgeschwindigkeit geschätzt werden, wann das jeweilige Arbeitspaket dran sein wird.
Das Wesentliche im Projekt messen
S. 143 ff.
Das Wichtigste ist: Wert messen. Wertbeitrag pro Zeiteinheit.
Sinnvolle Messgrößen sind:
- Die Velocity (Geschwindigkeit) des Teams, ausgedrückt als getestete, fertige Funktionen je Zeiteinheit (auch historisch)
- Der WIP – je mehr WIP, desto weniger lean ist man
- Hindernisse (wie Fehler, eingetretene Risiken, Konflikte, …)
- Das Product Backlog burndown Diagramm (Fortschritt als erledigte Aufgaben vs. Zeitverbrauch)
- Ggf. Kosten (Verbrauch seit letztem Portfolio Update und gesamt seit Start)
Interpretation: S. 148 ff.; S. 151: kumulierter Flow (WIP versus Gesamtzahl Features)
Bei den Hindernissen kann einfach gemessen werden: welches Hindernis hat das Team, und wie lange besteht es schon?
Product Backlog burndown Diagramm: S. 156
Projektlaufzeit zu messen ist nur ein Surrogat, denn eigentlich will man messen, wie hoch der Wertstrom ist.
Wenn man überhaupt nicht auf agile oder inkrementelle Methoden umsteigen kann, wird man sich damit behelfen müssen, mithilfe von ROI-Schätzungen so gut es geht zu raten.
Wesentliche Messgrößen für das Portfolio
S. 159
Als Wichtigstes: Ein Burndown Diagramm für das Portfolio
Die Mission definieren
S. 165 ff. großer Abschnitt
Eine gute Mission definiert, was für den jeweiligen Bereich (bzw. das Unternehmen) wichtig ist – was die Ziele sind, und grenzt das ab, was nicht Ziel und nicht wichtig ist.
Definiere, was eigentlich dein Business ist
Eine Mission von Null auf erarbeiten
S. 170 f.
Eine gute, umsetzbare Mission enthält ein starkes Verb, das dem Leser Orientierung und einen Impuls gibt.
Sie sollte nicht durch Adverbien verwässert werden. Auch Jargon sollte vermieden werden.
Die Mission sollte kompakt sein. Sie sollte interessant, vielleicht inspirierend, klärend, auf den Punkt und kongruent mit dem Unternehmen sein.
Um eine Mission zu erarbeiten können Sie folgende Schritte ausprobieren:
- Die Bestandteile der Mission brainstormen. Definieren Sie, was Sie für wen tun und den Wert, den Ihre „Kunden“ durch diese Arbeit erhalten
- Suchen Sie passende starke Verben
- Streichen Sie Adverben
- Variieren Sie die Aussagen, bis Sie mit der Mission zufrieden sind
Das sollte eigentlich innerhalb von 1 – 2 Stunden möglich sein. Zusammen mit anderen Personen zu arbeiten ist hierbei sehr hilfreich.
Der Anfang des Brainstormings von JRs eigener Mission sah so aus:
Wenn es um mehrere Gruppen oder Teams geht, wird es schwieriger sein, eine Mission zu formulieren. Hier müssen evtl. zunächst die Missionen der einzelnen Teams erarbeitet werden, und daraus eine gemeinsame Mission gebildet.
Siehe dazu auch S. 171 ff.
Es kann helfen, die eigene Arbeit dabei in 3 Gruppen einzuteilen:
- Arbeit, die der Gruppe sinnvoll erscheinen
- Arbeit die gemacht werden muss, aber nicht von uns
- Arbeit die wir tun, aber bei der wir nicht verstehen, warum wir sie tun
Über die Zuständigkeit bzgl. der 2. und 3. Gruppe an Tätigkeiten muss sich die Führungskraft dann mit dem Management auseinander setzen.
Die Mission eines Projektteams sollte kein „Service-Level“ enthalten!
(S. S. 176) Service-Level haben ihren richtigen Platz im Service (duh!) – für Entwicklungsaufgaben und Projekte sind sie nicht geeignet.
Niemand ist alleine zuständig für Qualität
Eine weitere Falle ist, sich für Qualität alleine zuständig zu machen. Qualität geht jeden an – niemand kann es anderen abnehmen. Ein Tester oder Qualitätsprüfer berichtet über gefundene Fehler und die Qualität, aber er ist nicht dafür zuständig. Das ist vielleicht der Ersteller einer Leistung sowie das Management. Die Verantwortung für Qualität der eigenen Arbeit lässt sich nicht delegieren.
Glossar
S. 184 ff.
Literaturverzeichnis
S. 188 ff.
– Ende –
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